مرجع برچسب عرقیات گیاهی وانواع فایلهای دانشجویی

توضیحات:

مهندسي مجدد (درس كاربردكامپيوتر در مهندسي صنايع)

6 سيگما ( درس كنترل كيفيت آماري)

131صفحه قالب ورد قابل ویرایش

بخشی ازمتن:

تعريف: به مجموعه عملياتي گفته مي شود كه يك سازمان براي تغيير پردازشها و كنترل دروني خود انجام مي دهد تا از ساختار سنتي عمودي و سلسله مراتبي، به ساختار افقي ، ميان فعاليتي (Corss- Fanctional ) و سطح (Flat Structure ) تبديل شود كه در آن همه پردازشها براي جلب مشتري صورت مي گيرد. اكثر سازمانهاي امروزي ساختاري دودكشي دارند. دوايري نسبتاً بزرگ با سلسله مراتبي كه به طور مجزا از يكديگر فعاليت مي كنند و تداخل فعاليتها، اگر هم وجود داشته باشد در سطح بسيار محدودي آن هم در سطوح پائين تر از هيأت مديره صورت مي گيرد. برنامه مهندسي مجدد معمولاً باعث تبديل سازمان از ساختار دودكشي به شبكه مي شود. كه درآن تيم هاي كاري مرز فعاليتها را قطع مي كند و اگرچه فعاليتها هنوز وجود دارند اما بسيار محدود و باريك شده اند.

تحول بعدي سازمان حركت به سوي حبابهاي تيمي است (bubbles ) كه افراد با گرد آوردن تخصص هاي خود روي پروژه هاي دگرگوني و يا پروژه هاي پشتيباني فني متمركز شده اند. و در اين حالت يك فرد مي تواند در چند تيم همزمان كاركند. در چنين وضعيتي وابستگي بسيار زياد جاي خود را به يك فرهنگ غير رسمي باز و ارتباطات بسيار عالي كه به وسيله تكنولوژي اطلاعات پشتيباني مي شود مي دهد.

پس به دليل اين تعميرات مديريت اين چنين سازمان با مديريت سنتي بسيار متفاوت است و به همين دليل اغلب با برنامه گسترده ي تغيير فرهنگ همه سطوح همراه است.

اين تغيير فرهنگ معمولاً مستلزم جابجايي كنترلها از بالا به پائين و همچنين امتداد بخشيدن به سطوح پائين است. اين امر به دليل اين است كه سطوح پائين به مشتريان نزديك شدند.

و دوم اينكه در مهندسي مجدد به دليل اينكه بايد از بالا به پائين صورت گيرد و از طرفي موفقيت بالا بستگي به پشتيباني پائين دارد و با تناقضي روبه رو مي شويم.

قبل از انجام مهندسي مجدد در سازمان بايد چهار عامل اساسي در سازمان وجود داشته باشد:

ـ احساس درد از وضع موجود: يعني افراد سازمان به دليل وضعيت به وجود آمده فعلي در سازمان، واقعاً كلافه شده باشند تا سبب قبول و تشويق براي پذيرش سيستم جديد شود.

ـ منافع حاصل از دگرگوني: منافع حاصل از دگرگوني بايد به صورت درست پيش بيني گردد تا اراده لازم را در بين افراد به وجود آورد.

ـ درك ضرورت از سوي رهبر سازمان: از آنجائيكه مهندسي مجدد نياز به پشتيباني قوي از سوي رهبر سازمان دارد. احساس نياز جدي مديريت به مهندسي مجدد لازم است تا از مهندسي مجدد پشتيباني لازم را به عمل آورد.

ـ فراگير بودن دركل سازمان: يعني رسيدن به نتيجه مطلوب نياز به فراگير بودن مهندسي مجدد در كل سازمان دارد و كل بخشهاي يك سازمان به تحول دگرگوني احتياج دارند نه يك يا چند بخش خاص، حتي در فكر انديشه افراد و كاركنان مرتبط با سيستم هم بايد تحول و دگرگوني به وجود آورد.

با عنوان اين چهار عامل مي تواند فهميد كه اولاً برخلاف ديگر دگرگوني ها كه مي تواند فقط به دليل يكي از عوامل شكل گيرند مهندسي مجدد به هر چهار عامل به صورت همزمان نياز مند است.

ثانياً هريك از عوامل بالا بايد داراي وزن نسبتاً بالايي باشد و كمرنگ بودن هر كدام مي تواند موفقيت مهندسي مجدد را در عمل تجديد كند.

شروع و اجراي مهندسي مجدد:

مهندسي مجدد از پاسخ به اين سوال كه چگونه مي توانم خود را تغيير دهم شروع مي شود. يعني اين سئوال را بايد تمامي افراد سازمان از خود بپرسند و جواب آن را در اختيار ما بگذارند. اين سئوال در عين سادگي هنگام پاسخگويي نسبتاً پيچيده و دشوار است زيرا قبول پاسخگويي توسط افراد به اين سئوال ممكن است اين فكر را كه تا كنون اشتباه مي كردند در ذهن آنها بوجود آورد.

مراحل اصلي چهار گانه اجراي مهندسي مجدد در يك سازمان عبارتند از :

1 ـ بدانيد كه چه مي خواهيد

2 ـ برنامه ريزي كنيد كنيد

3 ـ اجرا كنيد

4 ـ باز بيني و بررسي كنيد

البته در مرحله 4 با احتمال زياد با عدم موفقيت مي توانيم روبه رو شويم كه اين امر به دليل 2 علت زير است:

1 ـ تصميم گيري در مورد تغييرات اشتباه بوده باشد: به اين معني كه از ابتدا هدف را اشتباه انتخاب كرده باشيم.

2 ـ تصميم گيري درست باشد ولي نحوه اجراي آن اشتباه باشد.

البته توانايي در اصلاح اين دو دليل بسيار مهم است زيرا يكي از مهمترين نتايج مورد انتظار از مهندسي مجدد تأمين قابليت انعطاف و توانايي واكنش سريع براي بهبود است.

فهرست برخی ازمطالب:

بخش اول-بدانيد كه چه مي خواهيد بكنيد: 6

نمودار ذينفعان كليدي در يك سازمان نمونه. 9

ـ ثبت و نگهداري درصد پيشرفت و كنترل پيشرفت پروژه 31

موردي براي مطالعه. 49

زمينه نياز به دگرگوني.. 50

مسطح سازي و ساده كردن ساختار سازماني شركت.. 54

پشتيباني رهبري سازمان دگرگوني.. 55

ارتباطات.. 56

خلاصه مورد كاوي.. 65

اهداف 6 سيگما: 69

چرا 6 سيگما متفاوت است؟ 70

سيگماي فرآيند چيست؟ 70

DPMO : 71

چه كساني در اجراي شش سيگما حضور دارند؟ 72

مسئوليت هاي قهرمان: 74

رهبر اجرايي : Implemntion Leader. 74

4. 75

چرخه DMAIC : 75

تيم‌هاي DMAIC.. 75

چرخه عمر تيم DMAIC : 75

مدل حل مساله DAMIC : 77

SIPOC : 81

YRTR.. 82

صداي مشتري: VOICE OF CUSTOMER.. 82

چه زماني از FMEA استفاده كنيم؟ 90