مرجع برچسب عرقیات گیاهی وانواع فایلهای دانشجویی

تحقیق باموضوع
مهندسي مجدد سازمانها

162صفحه قالب ورد قابل ویرایش

بخشی ازمتن:

مقدمه

پيش گفتار نويسنده

مهندسي مجدد سازمانها را مي توان از جهات مختلف ، محصول تكامل طبيعي و عملي استراتژيهاي كاربردي برخي از رويكردهاي مديريتي اخير دانست كه تأثير عمده اي بر نحوة نگرش مديريت و دگرگوني سازمانها داشته است .

اين رويكردهاي جديد شامل « مديريت كيفيت جامع » ( TQM ) ، « رقابت بر مبناي زمان » ، « تمركز بر روي مشتريان » و جديدترين آنها « مهندسي مجدد پردازش ها »
( BPR ) هستند . مهندسي مجدد سازمانها يك رويكرد كل نگر است كه طي فرايندي ، استراتژي رقابت سازمان را با پردازش هاي دروني و كاركنان آن مرتبط مي كند . اين ارتباط از طريق به كارگيري جديدترين و در دسترس ترين تكنولوژي اطلاعات و ارتباطات برقرار مي شود . تفاوت عمدة مهندسي مجدد سازمانها نسبت به ساير رويكردهاي مديريتي اخير در دگرگوني بنيادي و بهبود اساسي است كه در نحوة انجام فعاليتهاي سازمان به ارمغان مي آورد و ديگر اينكه پياده سازي و استقرار آن به مراتب پيچيده تر از ساير رويكردهاي مديريتي به شمار مي آيد . به همين دليل ، معمولاً حدود 80 درصد پروژه هاي مهندسي مجدد در عمل با شكست مواجه مي شوند . با توجه به اين واقعيت ، ميتوان مهندسي مجدد سازمانها را فرايندي به شمار آورد كه داراي ريسك بسيار بالايي است . بسياري از مقالات و كتابهاي منتشره در سالهاي اخير در رابطه با مهندسي مجدد سازمانها ، همگي به تعريف و تشريح « چيستي » ( What ) آن پرداخته اند و هيچ يك به جزئيات « چگونگي » ( How ) انجام اين كار توجه نكرده اند .
در حاليكه خطر عدم موفقيت ، بيشتر در روش انجام كار يعني « چگونگي » آن نهفته است .

برنامة مهندسي مجدد سازمانها پديدة جديدي است كه حداقل تا زماني كه اكثر سازمانها از مدل قديمي آدام اسميت و فردريك تيلور ، به سازمانهاي نوين تبديل نشوند ، به حيات خود ادامه خواهد داد . مدل پيشنهادي آدام اسميت در قرن هجدهم بر اين اصل متكي بود كه سازمانها را بايد بر مبناي گروه بندي تخصصي كاركنان در فعاليتهاي مختلف ، سازمان داد ، در حالي كه فردريك تيلور در آغاز قرن بيشتم براي كنترل مؤثر كاركنان و تكميل مدل آدام اسميت ، سيستم كنترل بر مبناي سلسله مراتب سازماني را پيشنهاد كرد . مدلهاي پيشنهادي اسميت و تيلور بر اساس مفروضات زمان خود يعني قرن هجدهم ، نوزدهم و اوايل قرن بيستم ، مدلهاي خوب و مناسب به نظر مي رسيدند . اما از اواسط قرن بيستم به بعد ، ديگر سازمانها نمي توانستند بر مبناي طبقه بندي عقلايي تخصصها و وظايف كنترلي خود در قالب دواير تخصصي و سطوح سلسله مراتب عمودي مديريتي به كار خود ادامه دهند . در حال حاضر ما در عصري به سر مي بريم كه تغييرات آن به مراتب بنيادي تر از تغيير و تحولات انقلاب صنعتي است و از همين رو سازمانها براي حفظ بقاء و حضور خود در عرصة‌ رقابت ، ناگزير به دگرگوني و استفاده از تازه ترين دستاوردهاي تكنولوژي براي دستيابي به بالاترين سطح بهبود تواناييهاي خود و كاركنان خود هستند . علاوه بر اين ، سازمانها ي امروزي بايد به سطح دگرگوني مداوم و مستمر برسند . سازمانهايي كه برنامة مهندسي مجدد خود را با موفقيت به انجام مي رسانند ، ضمن دست يافتن به نتايج بنيادي در كوتاه مدت ، از چنان انعطافي برخوردار مي شوند كه قادر به دگرگوني مداوم و مستمر نيز خواهد شد .

دگرگوني مي تواند پديده اي ترسناك تلقي شود . گاهي دگرگوني ، بر ما اعمال نفوذ مي كند و گاهي ما هستيم كه مي كوشيم آن را ايجاد كنيم . اما با وجود تئورهاي گوناگون در اين زمينه و پشتيباني تكنولوژي نوين ، هنوز هم انجام دگرگوني ، كاري بسيار مشكل و پيچيده به شمار مي آيد . به عنوان نمونه ، بنا به گزارش شركت خدمات مشاوره اي
« مكينزي » كه در اكتبر 1992 در وال استريت ژورنال به چاپ رسيد ، حدود 90 درصد از برنامه هاي تضمين كيفيت ( QAP ) نتوانسته اند در عمل به نتايج پيش بيني شده دست يابند .

گزارش ديگري كه توسط موسسة‌ ام . آي . تي ( MIT ) منتشر شده است ، بيان مي كند كه با وجود ميلياردها دلاري كه صرف سرمايه گذاري روي تكنولوژي اطلاعات در آمريكا شده ، دگرگوني و بهبود بسيار نامحسوسي در منافع سهامداران شركتهاي آمريكايي به دست آمده است ( هر چند كه در گزارش جديد همين مؤسسه تسويه شده كه بيشتر بايد بر روي خود مديريت فرايند دگرگوني تأكيد و تمركز كرد ) . در اين رابطه مي توان از صدها شركت و سازماني نام برد كه به دليل استفاده نكردن از مديريت مناسب در فرايند دگرگوني ، با شكست مواجه شده اند . اكثر تجربه هاي ناموفق ناشي از 5 گروه « تله هايي » است كه معمولاً در مسير اين كار قرار دارند :

• درك نكردن كامل و جامع منطق دگرگوني توسط سازمان و كاركنان آن
• برنامه ريزي نكردن دقيق و جامع خود برنامة دگرگوني
• نداشتن مديريت صحيح و مطلوب بر « پوپايي انساني » ( به بيان ديگر : مسائل سياسي سازمان )
• استفاه نكردن از سيستمهاي مناسب كنترل و ارزيابي خود برنامة مهندسي مجدد در عمل
• بزرگتر بودن ميزان درد دگرگوني نسبت به درد وضع موجود و منافع حاصل از ايجاد دگرگوني .

كاملاً بديهي به نظر مي آيد اگر بگويم كمه اين كاركنان ( نيروي انساني ) هستند كه باعث تغيير و دگرگوني مي شوند ، نه ايده ها و يا برنامه و پردازش ها . معمولاً اغلب مشاهده مي كنيم كه اكثر سازمانها در زمينة مهندسي مجدد خود بيشتر روي « چيستي » دگرگوني متمركز شده اند تا روي « چگونگي » دگرگوني ، اغلب موارد 80 درصد نيرو و تلاش ، صرف پرداختن به « چه » و توجه بسيار اندكي به « چگونه » معطوف بوده است . در حاليكه به جرئت مي توان گفت كه 90 درصد علل شكست و عدم موفقيت برنامه هاي مهندسي مجدد ، در روش و « چگونگي » انجام دگرگوني نهفته است و تنها درصد بسيار كمي به « چيستي » يعني خود برنامه مربوط مي شده است . اگر ايده هاي بسيار عالي و برنامه هاي بسيار منطقي و عقلايي با مشاركت جمعي كاركنان سازمان توأم و مرتبط نشوند ، حاصل كار ، چيزي جز شكست و افسردگي و رؤياهاي بر باد رفته نحواهد بود .

تنها چيزي كه مانع از تحقق رؤياها و آرزوهايمان مي شود ، محدوديت قدرت تخيلي خودمان است . يادگيري از اشتباهات و موفقيتها روش بسيار خوبي براي يادگيري است . تجربه آموختن از اشتباهات و موفقيت هاي ديگران كم خرجترين راه يادگيري به شمار مي آيد .

فهرست برخی ازمطالب:

مهندسي مجدد سازمانها 1

مقدمه. 1

پيش گفتار نويسنده 1

قسمت اول. 6

تلاش براي دگرگون سازي.. 6

1. 6

مقدمه. 6

1 ـ مهندسي مجدد سازمانها چيست ؟. 6

مورد كاوي 2. 8

بانك آمريكا و ايتاليا ( ايتاليا )‌ : 8

مقدمه : 8

پيش زمينه و ضرورت نياز به دگرگوني.. 9

گامهاي نخستين : تعريف چشم انداز آينده ( نيمة اول سال 1988 ) 10

برنامه ريزي تفصيلي استقرار و پياده سازي دگرگوني.. 11

( نيمة دوم سال 1988 تا اواسط سال 1989 ) 11

تكنيكهاي استقرار ( 1990 ـ 1991 ) 14

رهبري فعال و آشكار. 14

استفاده از نمونه كوچك آزمايشي.. 15

برنامه ريزي و مرحله بندي استقرار. 16

ارتباطات... 17

تشريح دگرگوني توسط مديران ارشد : بخشي از فرايندي تبديل عمليات شعب توسط مديران ارشد تشريح مي شد . علاوه بر اين معمولاً مديران ارشد بانك طي جلسات مخلتف خود با ديگر مسئولان ، ابعاد مختلف برنامه هاي دگرگوني را براي آنها تشريح مي كردند . 18

بررسي نتايج به دست آمده 18

درسهاي فرا گرفته شده 20

خلاصه مورد كاوي : 2. 22

بدانيد كه چه مي خواهيد. 22

برنامه ريزي كنيد. 22

انجام دهيد. 22

سنجش و بررسي كنيد : 23

مورد كاوي 6. 24

فورد. 24

مقدمه : 24

زمينه : ضرورت دگرگوني.. 25

گام اول : از بين بردن الگوي « مديريت / كاركنان » 28

تحول به سوي كيفيت و تأثير دكتر ادوارد دمينگ - اوايل دهة 1980. 30

ترويج يك چشم انداز ( اوسط دهة 1980 ) 32

پـي ريزي كيفيت : برتري جامع كيفيت فورد ( اواسط تا اواخر دهة 1980 ) 34

نياز فوري به تيمهاي ميان فعاليت هاي ( اواسط دهة 1980 ) 36

متدولوژي بهبود فرايند فورد ( اواخر دهة 1980 ـ اوايل 1990 ) 39

پروژه هاي چندگانه مهندسي مجدد. 41

درسهاي فرا گرفته شده 42

خلاصة مورد كاوي 6. 45

بدانيد كه چه مي خواهيد ؟. 45

برنامه ريزي كنيد . 45

انجام دهيد . 45

بررسي و ارزيابي كنيد : 46

مورد كاوي 7. 46

بيمارستان كينگستون 46

مقدمه : 46

زمينه و ضرورت نياز به دگرگوني.. 49

تجزيه و تحليل مقدماتي ـ اواسط 1991 تا اوايل 1992. 51

مرحلة مطالعات تفصيلي ـ‌ آوري تا ژويية 1992. 54

برنامه ريزي استقرار رو پياده سازي دگرگوني ( ژوئيه تا سپتامبر 1992 ) 57

مرحلة استقرار : تكنيكهاي كليدي.. 58

مرحله بندي استقرار. 59

آموزش تيمهاي تازه تأسيس ميان فعاليتي « مراقبت متمركز از بيماران » . 60

استفاده از سيستمهاي جديد تكنولوژي اطلاعاتي.. 61

ارتباطات... 62

مديريت بر مقاومت ناشي از نيروي خارج از بيمارستان. 64

حمايت فعال و ملموس رهبري از برنامة دگرگوني.. 65

كنترل و ارزيابي.. 66

درسهاي فرا گرفته. 68

خلاصة مورد كاوي 7. 70

بدانيد كه چه مي خواهيد. 70

برنامه ريزي كنيد . 70

انجام دهيد. 71

بررسي و ارزيابي كنيد : 71

تجربة شك شركت ـ بل اتلانتيك.... 71

فصل سوم. 85

مهندسي مجدد عرصه اي نو بر اي مديريت و مهندسي صنايع.. 85

قاعده هاي مهندسي مجدد. 90

روش انجام گرفتن مهندسي مجدد. 92

(METHODOLOGY ) 92

طراحي مجدد. 93

ابزار گزيني مجدد : 93

هماهنگي مجدد. 94

مديريت توليد و IE.. 95

فرآيند گرايي.. 95

ورودي هاي فرآيند تبديل.. 95

الف ـ منابع تبديل شونده : 95

ب ـ منابع تبديل كننده : 96

فرآيند تبديل.. 96

خروجي هاي فرآيند تبديل.. 97

فرآيندهاي سازماني ( كسب و كار ) 98

1 ـ جريان استراتژي : 99

2 ـ خدمات رساني به مشتري : 99

3 ـ جريان عمليات : 99

خواص عناصر فرآيندي.. 100

1 ـ زنجيره ي ارزش ها : 100

2 ـ تغيير پذيري : 101

3 ـ اندازه گيري : 101

4 ـ شبكه يي بودن : 101

5 ـ مالكيت : 102

6 ـ اتوماسيون : 102

پيشرفت هاي مهندسي صنايع و استفاده از آنها در مهندسي مجدد. 103

مهندسان صنايع و مديران عمليات : 106

رهبران فرآيندهاي مهندسي مجدد. 106

4 ـ يك مثال عملي.. 107

مشكل : 107

چالش ( مهمترين مسائل ) : 108

نتيجه گيري : 109

روش شناسي مهندسي مجدد. 112

طرح و به كارگيري ابزارهاي جديد :‌ 114

ساخت دهي جديد : 114

مهندسي صنايع ؛ به عنوان پرچم دار مهندسي مجدد. 114

راه حل هاي سنتي : 115

موفقيت در طرح ريزي دوباره 116

بكوشيد تا به جاي آنكه فرآيند را تغيير دهيد آنرا اصلاح كنيد : 118

فرايندهاي كسب و كار را مركز توجه قرار ندهيد : 121

هر چه را جز طراحي دوبارة‌ فرايند نديده انگاريد : 122

ارزشها و باورهاي كاركنان را ناديده انگاريد : 124

راضي بودن به پذيرش نتايج كوچكتر : 126

خيلي زود رها كنيد . 127

بگذاريد فرهنگهاي سازماني و نگرشهاي مديريتي موجود از راه افتادن طرح ريزي دوباره جلوگيري كنند : 129

بكوشيد تا طرح ريزي دوباره از پاين به بالا صورت گيرد : 130

كسي را براي رهبري اين تلاش تعيين كنيد كه طرح ريزي دوباره را درك نمي كنند : 131

در مورد منابعي كه به طرح ريزي دوباره اختصاص مي يابد خست به خرج دهيد : 132

طرح ريزي دوباره را در ميان برنامه‌كار شركت دفن نمائيد : 133

توان خود را در ميان تعداد بسيار زيادي پروژة طرح ريزي دوباره پراكنده سازيد : 134

كوشش كنيد زماني دست به طرح ريزي دوباره بزنيد كه بالاترين فرد اجرايي شركت تا زمان بازنشستگي بيشتر از دو سال فاصله نداشته باشد : 135

در تشخيص طرح ريزي دوباره از ساير برنامه هاي اصلاح كسب و كار كوتاهي كنيد : 136

منحصراً طراحي تكيه كنيد : 137

بكوشيد طـرح ريزي دوباره به نحوي تحقق يابد كه هيچ كس ناراحت نشود : 138

زماني كه افراد در برابر انجام تغييرات مربوط به طرح ريزي دوباره ايستادگي مي كنند عقب نشيني نماييد : 138

تلاش را كش بدهيد : 139

پرسشهايي كه خوانندگان بيش از همه مطرح مي كنند . 141

آيا طرح ريزي دوباره فقط سرگرمي زود گذر ديگري از يك رشته سرگرميهاي مديريتي نيست كه در كوتاه مدت توجه بسياري را جلب كند اما در دراز مدت تأثير چنداني نداشته باشد ؟ اگر اينطور نيست ، چرا ؟. 141

چه فرقي ميان طرح ريزي دوباره و تي كيوام وجود دارد ؟. 143

چه شركتهايي طرح ريزي دوباره مي كنند و چه شركتهايي نمي كنند : 144

آيا طرح ريزي دوباره براي دولت و ساير مؤسسات بخش عمومي به كار مي رود ؟. 145

آيا يك شركت لازم است كه بزرگ باشد تا طرح ريزي دوباره كند ؟. 148

آيا طرح ريزي دوباره صرفاً يك پدپدة امريكايي است ؟. 150

آيا طرح ريزي دوباره مي تواند در يك محيط تحت پوشش اتحاديه هاي كارگري توفيق يابد ؟ 150

آيا من با يك فرآيند شروع كنم ؟ با دو فرايند شروع كنم ؟ همه چيز شروع كنم ؟. 151

شركتي طرح ريزي دوباره مي كند . پس از آن چه ؟. 152

پايان سخن.. 153